Samvirke i beredskap: hva innsatspersonellet trenger

Beredskapsnettverket må fungere sammen også når hendelsen trekker inn folk som ikke er en del av kjerneteamet. Vi har sett nærmere på hva reell samordning krever når innsatsen pågår. 

Samvirke settes hardest på prøve når en hendelse trekker inn personer som aldri har vært en del av kjerneteamet. I desember 2023 krevde en større forurensningshendelse i Kongsberg kommune umiddelbar innsats. Personell som vanligvis ikke deltar i krisehåndtering måtte komme med innspill raskt. Det var svært lite tid til opplæring eller mobilisering. 

Brukerkontoer for eksterne partnere ble opprettet der og da, og i løpet av minutter loggførte de oppdateringer, delte bilder og jobbet sammen med det interne teamet i sanntid. Innsatsen holdt. Ikke fordi alle kjente systemet fra tidligere opplæring, men fordi systemet var laget for å fungere for folk som møter det under press for første gang.

Det som avgjorde i Kongsberg var ikke bare opplæring. Det var en løsning som fungerte for folk som aldri hadde brukt den før, under press, uten tid til å orientere seg. Når beredskapsnettverk svikter i komplekse hendelser, ligger årsaken oftere i samordningen enn i manglende kunnskap: 

• informasjon som ikke når frem til de rette personene
• roller som er uklare ved aktivering
• mannskaper som aldri har øvd sammen under forhold som er realistiske nok

Slik ser beredskapsnettverket ut

Moderne hendelseshåndtering bygger på et nettverk i flere lag, med ulike roller, ulik aktiveringsfrekvens og ulik tilknytning til virksomheten.

Internt finnes personellet som har beredskapsrollen som en del av arbeidshverdagen: akuttmedisinsk personell, vakt- og sikkerhetsledere, drifts- og anleggspersonell. Utfordringen deres er å samordne under press: 

• å holde et felles situasjonsbilde 
• å holde oversikt over hvem som eier hvilke oppgaver
• å eskalere beslutninger uten å miste tråden

Spesialister, hvis deltakelse avhenger av hendelsens art, kan bli integrert i teamet eller mobilisert etter behov. IT- og cybersikkerhetsteam reagerer daglig på mindre hendelser så vel som mer alvorlige hendelser. Disse medlemmene av beredskapsnettverket kan mangle den samme kjennskapen som vanlige innsatspersonell, selv om de må jobbe under tidspress som ikke gir rom for orientering.

Eksternt kan etater og tjenester bli tilkalt: nødetatene, søk- og redningsressurser og personell for miljø- og utslippsberedskap. De bringer med seg spesialkompetanse og lovpålagt myndighet, og de har egne kommandostrukturer og kommunikasjonsprotokoller.

For å gi et eksempel, CCB Ågotnes, et stort havneanlegg i nærheten av Bergen med mer enn seksti leietakere og fire selskaper som driver en felles industriell sikkerhetsorganisasjon, jobber med et utvidet beredskapsnettverk. «Vårt personell er mekanikere, operatører, kontoransatte og ingeniører – og vi må kunne nå dem alle og vite hvilke ressurser og kapasiteter vi har tilgjengelig på en gitt dag», sa Daniel Ayala Høydal, sikkerhets- og beredskapssjef. 

Øvelsen på CCB i 2023 samlet brannvesen, helse, politi, kommunen, Røde Kors og to private vaktselskaper. Over sytti personer håndterte ett og samme scenario med brann, strømbrudd og ti skadde. Et så sammensatt nettverk av internt og eksternt personell må kunne jobbe sammen uten friksjon. Det er øvelsen som viser om beredskapen og samordningen holder. 

Utfordringene: situasjonsforståelse og kognitiv overbelastning

Men ikke alle beredskapsnettverk er fullt forberedt. Under press må innsatspersonell kunne delta i felles beslutningstaking og koordinere sømløst med andre etater. Når koordineringen bryter sammen under en hendelse, avdekkes hull. Dette kan se ut som forvirring om hvem som eier en oppgave, en oppdatering sendt til feil kanal, eller et team som jobber ut fra en ufullstendig forståelse av situasjonen. 

Forskning på teamkognisjon i beredskapsteam viser at de to tyngst vektede faktorene for ytelse i sammensatte beredskapsteam er teamets modenhet og fire forhold som henger sammen: 

• Kommunikasjon : utveksling av informasjon, situasjonsforståelse og instruksjoner mellom teammedlemmer og på tvers av organisasjonsnivåer. I nødberedskap inkluderer dette både overføring av nøyaktig informasjon og bekreftelse på at den er mottatt og forstått. 
• Koordinering : den strukturerte tildelingen og sekvenseringen av oppgaver på tvers av teammedlemmer, slik at individuelle handlinger kombineres til en effektiv kollektiv respons. Koordinering krever felles forståelse av hvem som gjør hva, i hvilken rekkefølge og innenfor hvilke tidsbegrensninger. 
• Samarbeid : viljen til teammedlemmer og organisasjoner til å jobbe mot felles mål, inkludert deling av ressurser, informasjon og beslutningsmyndighet på tvers av landegrenser. Samarbeid er den innstillingen som muliggjør koordinering – spesielt i tverretatlige og tverrorganisatoriske responser. 
• samvirke : felles produksjon av beslutninger, planer og responser gjennom aktivt gjensidig engasjement. Der samarbeid er en vilje og koordinering er en struktur, samvirke er det aktive samarbeidet som produserer resultater som ingen av partene kan oppnå alene.  

Feil opplæringsprogrammer er den mest uavhengige årsaksfaktoren – de driver de andre feilene (Esmaeili et al., Frontiers in Psychology , 2025). Opplæring bygger individuell evne. Koordinasjon under press bygges gjennom felles praksis.

Innsatspersonell: kartlegg forskjeller og behov

For å samordne godt bør innsatsleder starte med å kartlegge hvem som er i nettverket og hva de trenger operativt. Diagrammet over gir rammen: tre lag, med ulike samordningsutfordringer, som stiller ulike krav til infrastrukturen.

• De som har beredskap som en del av jobben, trenger situasjonsforståelse som holder tempoet, filtrert til egen funksjon, ikke hele loggen. 
• En vaktleder må vite hvor faregrensen går. 
• Driftspersonellet må vite hvor mange som er i bygget. 
• Eierskapet til oppgaver må være tydelig og synlig. 
• Veiene for å eskalere må være raske og dokumenterte.

For sporadisk og integrert innsatspersonell er utfordringene av et annet slag. De må orientere seg i det øyeblikket de aktiveres: hva har skjedd, hva er i gang, hva skal jeg gjøre nå. De må huske hva rollen krever, ikke i prinsippet, men i denne hendelsen. De må kjenne plattformen selv om det er lenge siden sist. Og de må kunne stole på at det de gjør, blir dokumentert. Ellers legger den usikkerheten seg oppå belastningen fra hendelsen selv.

Kartleggingen gir noe konkret tilbake. Den viser innsatsleder hvor hullene er før noe skjer, hva opplæringen og øvelsene må rette seg mot, og hva plattformen må levere for hver rolle. Dag E. Snemyr, HSEQ-direktør i SIEM Offshore, oppsummerer kravet til nettverket presist: «RAYVN kan brukes både av kriseledelsen og førstelinjen, men også av nye partnere som kommer inn i samarbeidet under en pågående krise. Det betyr at alle som er involvert i krisehåndteringen kan ta beslutninger i sanntid basert på den samme informasjonen, og at alle har oppdatert informasjon til enhver tid.»

Slik ser koordineringssvikt ut

Uten en felles plattform opplever personellet i situasjonsrommet «ofte at de jobber i blinde, begrenset til å se på kart eller anleggstegninger», slik Daniel Ayala Høydal ved CCB beskriver det. Feltmannskapene og kriseledelsen håndterer samme hendelse ut fra ulike situasjonsbilder. Gisle Rong, administrerende direktør i Seatrans, beskriver hvordan det ser ut i praksis: «Vi ender ikke opp med et puslespill av tekstmeldinger, gule lapper og klipp og lim fra e-post for å rekonstruere hendelsesforløpet i ettertid.» Flere kanaler, hver med sin del av bildet, og noen må sette dem sammen manuelt mens det står på.

Svein Erik Malkenes beskriver hva en løsning uten friksjon betyr for mannskapene: «Bruk av RAYVN gir radiostillhet. Muligheten til å gi stille tilbakemeldinger og kommunisere lydløst er noe vi setter stor pris på på ellers svært stressende dager.» Pål Thorstensen, sikkerhetssjef i Norsea Group, peker på at brukervennlighet forenkler samordningen, fordi løsningen er «så brukervennlig at personellet vårt ikke har trengt å gå på kurs for å bli operative med RAYVN». I et nettverk med innleide spesialister og eksterne etater er evnen til å fungere uten forkunnskap ikke bare praktisk. Den avgjør om innsatsen holder eller går i oppløsning.

Bygg beredskapsnettverket før hendelsen

Virksomheter som håndterer komplekse hendelser godt, bygger beredskapsnettverket før hendelsen. Eksterne partnere ligger på samme plattform, tilkoblet og øvd. De øver i den samme infrastrukturen som brukes i reelle hendelser, slik at alle som aktiveres, kommer inn i et kjent miljø. Og når hendelsen kommer, bygger loggen seg selv. 

Gunhild Fundal i Sira-Kvina har beskrevet hva det betydde i praksis: både hun og stedfortrederen var utilgjengelige, og andre i beredskapsteamet kunne overta ansvaret og håndtere hendelsen. Plattformen holdt samordningen oppe selv om nøkkelpersonellet var borte.

Det er ikke et uvanlig scenario. Turnover tapper beredskapsevnen stille og umerkelig: den som var på opplæringen har sluttet, og den som nå har rollen kan møte plattformen for første gang i en reell hendelse. Det samme gjelder eksternt innsatspersonell som kommer til midt i hendelsen, entreprenører som kobles på en innsats som alt er i gang, og etater som kommer inn på ulike stadier i en eskalerende situasjon. 

Enten de er underforberedt på hendelsen eller nye i teknologien, må den kritiske hendelseshåndteringsplattformen gjøre det mulig for innsatspersonell å samkjøre seg enkelt .

Om beredskapsevnen faktisk gir effektiv innsats, avgjøres av samordningen i sanntid. Når hendelsen utvikler seg: har mannskapene en felles forståelse av situasjonen, av rollene, av informasjonsflyten og av hva hver enkelt gjør? 

Forskning på geografisk spredte akuttmedisinske team fant at koordineringsmekanismer, spesielt delte mentale modeller, betyr mer enn individuelle teamprosesser for ytelse (Johnsen et al., Frontiers in Psychology , 2022). En separat randomisert kontrollert studie fant at trening spesielt utviklet for å bygge delte mentale modeller ga betydelige forbedringer i oppgavekoordinering og beslutningstaking – mens konvensjonell simuleringstrening forbedret tekniske ferdigheter, men ikke koordineringslaget (Friederich et al., Journal of Medical Education and Curricular Development , 2025).

Å kartlegge innsatspersonellet etter operativ deltakelse og behov viser innsatsleder hvor samordningen sannsynligvis svikter før noe har skjedd: hvem som må koordinere seg med hvem, hvilke lag i nettverket som aldri har øvd sammen, og hvor den felles beredskapen er tynnest. Det er nettopp disse hullene øvelsene skal treffe.

Men kartleggingen viser også noe opplæringen alene ikke kan løse: menneskene som møter systemet for første gang under press, fordi de kom etter opplæringen, fordi rollen deres sjelden aktiveres, eller fordi de kommer utenfra. For dem, og i alvorlige hendelser er det alltid noen, gir plattformen kontinuitet. Ikke en nødløsning. Valget av løsning for kritisk hendelseshåndtering er med på å avgjøre om innsatsen holder også når beredskapen kommer til kort.

Fordi hver handling teller.

Kartlegg koordineringshullene

Åtte spørsmål som avdekker hvor beredskapsnettverket er mest utsatt, innenfor beredskapsnettverkets modenhet, samordning på flere nivåer, og evnen til å drive opplæring og øvelser.

Spørsmål 1 av 8 1 / 8

Tilbake Neste

Kundeuttalelser

• Daniel Ayala Høydal, sikkerhets- og beredskapssjef, CCB Ågotnes, 2023.
• Gisle Rong, administrerende direktør, Seatrans, 2021.
• Svein Erik Malkenes, sikkerhetssjef, sykkel-VM på landevei i Bergen, 2017.
• Pål Thorstensen, sikkerhetssjef, Norsea Group, 2017.